Как Dwelly цифровизирует аренду жилья в Великобритании: покупка агентств, ИИ и управление изменениями

Рынок аренды жилья в Великобритании, по оценке Дана Лифшица, остаётся большим, фрагментированным и неудобным для клиентов. Снять квартиру по-прежнему часто означает пройти через письма, звонки, ручные согласования и разрозненные действия агента, собственника, арендатора и подрядчиков.

Dwelly строит на этом рынке не очередную доску объявлений и не только цифровое агентство. Модель компании — покупать действующие локальные агентства с портфелем объектов и повторяющейся выручкой, а затем внедрять технологическую платформу в их ежедневную работу. Илья Дроздов и Дан Лифшиц называют целью автоматизацию всех внутренних процессов аренды, но не замену людей как таковых.

В разговоре с Александром Соколовским основатели объяснили, почему выбрали именно такую конструкцию, какие процессы готовы отдавать ИИ и почему главным риском считают не технологии, а изменение привычной работы команд.

Почему аренда стала точкой входа

Основатели пришли в аренду из технологических и операционных бизнесов. Илья Дроздов работал в Uber, затем запустил ПИК-Аренду — технологическое агентство аренды жилья в России. Дан Лифшиц работал в McKinsey и Gett, в том числе на российском, израильском и британском рынках.

Опыт такси дал им не готовую модель для недвижимости, а способ смотреть на традиционные сервисы. В обоих случаях цифровой продукт связан с физическим миром: нужно одновременно управлять предложением, спросом, людьми, качеством сервиса и операционными исключениями. Для аренды это особенно важно: квартира, её владелец, арендатор и ремонтные подрядчики не исчезают после создания удобного интерфейса.

После продажи ПИК-Аренды Илья Дроздов не сразу решил запускать новый проект. Он изучал разные рынки и идеи, а переход к действию произошёл постепенно — через обсуждения с Даном Лифшицем, исследование британского рынка и разговоры с его участниками. Сам Дроздов так описывает отсутствие одного «идеального момента» для нового старта: «В реальности просто такое оживление, переход в действие произошёл просто постепенно».

Для команды важным аргументом стал масштаб рынка. Дан Лифшиц в разговоре оценил годовой арендный оборот Великобритании примерно в 100 млрд фунтов, а рынок агентских комиссий — примерно в 10 млрд фунтов. Эти цифры — оценка спикера, а не независимая рыночная статистика в рамках материала. Но логика выбора рынка строится не только на его размере: аренда, по мнению основателей, менее чувствительна к экономическим циклам, чем купля-продажа недвижимости, поскольку жильё остаётся базовой потребностью.

Не привлекать квартиры по одной, а покупать работающий контур

В ПИК-Аренде команда привлекала владельцев напрямую: через интеграции с ПИК, холодные звонки собственникам уже опубликованных объявлений и реферальные программы. Медийная реклама, по словам Ильи Дроздова, не дала результата. Причина — короткое окно принятия решения: пока квартира сдана, владельцу обычно незачем менять сервис; искать нового управляющего он готов лишь в период между арендаторами.

В Великобритании Dwelly увидела другую основу для роста. Там распространена модель полного управления: агентство не ограничивается разовой сдачей объекта, а продолжает собирать аренду, координировать ремонты и взаимодействовать с владельцем. Поэтому покупка агентства даёт не просто базу контактов, а действующий портфель объектов, клиентские отношения, локальную команду и денежный поток.

Как поясняет Лифшиц, типичная цель для покупки — агентство с одним или двумя филиалами, командой из 10–20 человек, несколькими сотнями или примерно тысячей объектов под управлением, годовой выручкой порядка 1–2 млн и относительно низкой маржинальностью. Этот портрет — ориентир, сформулированный в интервью, а не универсальный критерий для любой сделки.

Фрагментация рынка делает подход потенциально масштабируемым. По словам Лифшица, в Великобритании работает около 20 тысяч агентств, которые управляют примерно пятью миллионами арендных объектов. Даже крупные игроки, как он утверждает, имеют ограниченную долю рынка. Для Dwelly это означает наличие множества локальных бизнесов, где технология может быть встроена в уже работающий сервис.

Первой такой сделкой стало агентство в Халле. Важным фактором стала не только экономика объекта, но и готовность владельца к трансформации. Бывший владелец Сэм остался в компании, стал акционером и позднее возглавил значительную часть направления слияний и поглощений. Этот пример показывает принцип, который Dwelly декларирует для сделок: покупать не проблемный актив ради сокращений, а сохранять выручку, локальное знание и сильных людей.

Что именно автоматизирует Dwelly

Dwelly описывает себя как платформу для автоматизации внутренних процессов агентства аренды. Речь идёт о рутинной координации, которая в традиционном управлении недвижимостью занимает большую часть времени сотрудников: письмах, звонках, передаче данных, напоминаниях, документах и согласованиях.

Показательный сценарий — протечка в квартире. Арендатор сообщает о проблеме, менеджер находит подрядчика, получает смету, согласовывает расходы с владельцем, следит за выполнением работ и закрывает документы. В этой цепочке необходимы физическое выполнение ремонта, ответственность и человеческая коммуникация. Но значительная часть действий состоит из повторяющегося обмена информацией и контроля состояний.

Именно этот слой Dwelly стремится автоматизировать. Илья Дроздов подчёркивает: «Я думаю, что всё-таки основная миссия — не устранить риелтора, да, а основная миссия — изменить его реальную работу и его роль в системе». В такой логике сотрудник должен тратить меньше времени на администрирование и больше — на развитие отношений с собственниками, привлечение объектов, работу со сложными случаями и рост бизнеса.

Это продолжение опыта ПИК-Аренды, но с иными техническими возможностями. Там компания автоматизировала отдельные части пути — например, организовывала самостоятельные показы через lockbox (бокс для ключей), камеры в квартирах и удалённую поддержку операторов. Однако глубоко персонализировать работу с каждым объектом и клиентом тогда было сложнее.

Отдельная задача ИИ — не потерять клиентский контекст. Вместе с приобретёнными агентствами компания получает архивы переписки, CRM-заметки, записи звонков и историю ремонтов. По замыслу основателей, система должна учитывать не только характеристики объекта, но и предпочтения конкретного владельца: как к нему обращаться, какие расходы обязательно согласовывать, какие решения уже принимались и какова история оборудования в квартире.

Дроздов приводит простой пример: клиент может предпочитать, чтобы его называли Бобом, а не Робертом; посудомоечная машина может находиться на гарантии и требовать определённого порядка действий при поломке. В классическом рабочем процессе такие детали трудно заранее описать правилами. ИИ, по мнению команды, позволяет связать стандартный процесс с накопленным контекстом конкретного клиента.

Технология не отменяет операционный бизнес

Основатели сознательно не стали сначала строить платформу в отрыве от реального агентства. До первой покупки они исследовали рынок, общались с участниками индустрии и проверяли, насколько модель покупки агентств понятна инвесторам. Затем приобрели бизнес и начали разбираться в его реальных процессах.

Такой порядок важен для отрасли, где много неочевидных деталей: требования к объектам, документы, взаимодействие с подрядчиками, локальные привычки собственников, распределение ответственности. Продукт, созданный только на предположениях, пришлось бы переделывать после столкновения с операционной реальностью.

Дан Лифшиц связывает этот вывод и со своим опытом в консалтинге: «Стратегия-то может быть любой. Если у тебя не будет просто исполнения каждый день, никакая стратегия не полетит». Для Dwelly исполнение означает не только разработку, но и интеграцию купленных компаний, работу с людьми и сохранение сервиса во время изменений.

По словам основателей, после цифровизации первого агентства его маржинальность выросла примерно в три-четыре раза. Это прямое заявление спикеров; в предоставленном материале нет финансовой отчётности, по которой можно независимо проверить расчёт или выделить вклад отдельных факторов. Для команды результат стал проверкой базовой гипотезы: технология в сочетании с контролем над операциями способна изменить экономику уже существующего бизнеса.

Главный риск — не доступ к ИИ, а доверие людей

Покупка локальных агентств несёт не только технологическую и финансовую задачу. Сотрудники могут воспринимать автоматизацию как угрозу сокращений, а владельцы продаваемых компаний — как риск потерять репутацию, клиентов и привычный способ работы. Если действовать жёстко, компания может получить репутацию покупателя, который приходит только ради оптимизации штата.

В материалах встречи это названо одной из ключевых угроз масштабу Dwelly. Поэтому компания делает ставку на сохранение локальных лидеров, постепенную перестройку процессов и коммуникацию с командами. Случай с Сэмом из первого агентства иллюстрирует этот подход: предприниматель не был исключён из новой структуры, а сохранил роль и получил участие в капитале.

Это не гарантирует успех интеграции каждой следующей сделки. Но редакционный вывод из логики основателей такой: в модели, где технология внедряется в уже действующие сервисные компании, управление изменениями становится частью продукта и стратегии слияний и поглощений, а не отдельной HR-задачей.

Что можно взять из подхода Dwelly

История Dwelly не даёт универсальной инструкции по запуску технологической компании в сфере недвижимости: модель основана на специфике британского полного управления и доступе к объектам для покупки. Однако из неё следуют несколько практических ориентиров.

Во-первых, цифровизация традиционного рынка требует выбрать конкретную операционную боль, а не просто добавить ИИ к существующему процессу. В случае Dwelly это административная координация вокруг аренды и ремонтов.

Во-вторых, источник привлечения клиентов может быть важнее интерфейса. Покупка агентства даёт компании доступ к портфелю, выручке, данным и отношениям, которые было бы трудно строить по одному владельцу за раз.

В-третьих, качество внедрения зависит от людей, которые уже знают рынок. Локальные команды несут контекст, который невозможно полностью получить из таблиц и CRM.

Наконец, предпринимательский переход, по словам Ильи Дроздова, не обязательно начинается с внезапной уверенности. Иногда он складывается из последовательных шагов: исследовать рынок, поговорить с людьми, проверить первую сделку и продолжать движение, когда появляется больше фактов. Для Dwelly такими фактами стали покупка первых агентств и результаты их трансформации.