Андрей Дороничев: как строить бизнес на смене технологической парадигмы

Подробный разбор встречи - здесь

Андрей Дороничев: как строить бизнес на смене технологической парадигмы

Моя карьера состоит из рискованных ставок на большие технологические сдвиги. Сначала я занимался интернетом, когда он еще не стал повседневностью. Потом поставил на то, что компьютеры переместятся в мобильные телефоны, а YouTube превратится из сайта в приложение.

Затем были виртуальная реальность, игровые стриминговые платформы и, наконец, искусственный интеллект в фармацевтике. Мне интереснее не улучшать существующее на несколько процентов, а пытаться понять, каким станет рынок после следующего большого перехода.

Как выбирать рынок для AI-бизнеса

Когда мы начинали Bioptics в 2022 году, у нас не было готового продукта и даже окончательно выбранной отрасли. Был более общий тезис: AI в ближайшее время изменит множество индустрий, поэтому нужно найти рынок, где одновременно есть:

• много данных;

• много денег;

• мало специалистов, умеющих применять искусственный интеллект.

Мы проверяли несколько направлений. Одним из них был блокчейн. Гипотеза сработала быстро: данные открыты, денег много, AI-компетенций почти нет. Мы сразу начали зарабатывать.

Но после кризиса FTX стало понятно, что значительная часть этого рынка построена на выдуманных потребностях. Другой гипотезой был биотех. Здесь все развивалось медленнее, зато проблема была настоящей, данные существовали, а потенциальная ценность результата была огромной.

Размер рынка — не единственный критерий

Выбор рынка нельзя сводить к размеру TAM. AI для водопроводчиков, юристов или строителей, возможно, позволил бы зарабатывать быстрее и на более широком рынке.

В биотехе обратная связь дорогая и медленная. Если ты сгенерировал картинку, результат можно сразу оценить глазами. Если ты сгенерировал молекулу, ее нужно синтезировать, отправить в лабораторию и протестировать.

На это могут уйти четыре месяца и около 100 тысяч долларов, после чего ты только узнаешь, была ли гипотеза верной.

Фундаментальная причина продолжать

В долгом и сложном бизнесе одной финансовой привлекательности недостаточно. Нужна фундаментальная причина продолжать.

Для меня такой причиной стало здоровье. Дополнительный миллион долларов уже не меняет мою жизнь, а здоровье моих близких, родителей, детей и мое собственное влияет на нее каждый день.

Если я трачу невозвратимое время на Zoom, перелеты, найм и продажи, мне важно понимать, ради чего я это делаю. Избавление людей от страданий — одна из немногих целей, на которые я действительно готов расходовать годы.

Миссия, продукт и бизнес-модель

При этом миссия и продукт — не одно и то же. Наша миссия заключается в том, чтобы использовать AI для борьбы с болезнями. Но каким именно способом мы придем к наибольшей ценности, заранее неизвестно.

Мы начинали с генерации молекул, а затем нашли применения AI на более поздних стадиях разработки и вывода лекарств. Поэтому миссия должна быть устойчивой, а конкретный продукт — меняться вместе с тем, что вы узнаете от рынка.

Несколько горизонтов бизнеса

В бизнес-модели тоже нужно разделять несколько горизонтов.

Фармацевтические компании используют наш AI-агент для конкурентной разведки, поиска препаратов и других сложных процессов на стыке науки и бизнеса.

Например, в совместной работе со Стэнфордом из 53 молекул, сгенерированных нашей системой, две оказались активнее лучших известных кандидатов для выбранной мишени. Мы получили 60% интеллектуальных прав на это открытие, а статья была принята в Cell.

Такие активы можно:

• лицензировать фармацевтическим компаниям;

• продавать агрегаторам будущих роялти;

• развивать до следующей стадии, последовательно снижая научный риск и повышая стоимость.

Стратегия выхода не заменяет бизнес-стратегию

Для венчурного стартапа важно заранее понимать возможный выход. В нашем случае это может быть сделка с Big Pharma или крупной AI-лабораторией.

Но стратегия выхода не заменяет бизнес-стратегию. Нельзя строить компанию только ради того, чтобы кто-нибудь когда-нибудь ее купил. Должен существовать работающий продукт, регулярное использование и понятная ценность для клиентов.

Главный показатель — реальное использование

Именно использование сейчас является для нас главным показателем. Не публикации, не количество красивых демонстраций и не размер потенциального рынка, а то, сколько реальной работы клиенты выполняют с помощью нашего агента.

За первый квартал использование, измеряемое количеством токенов, выросло в семь раз. Мы подписали одну из трех крупнейших фармацевтических компаний примерно за три месяца, хотя обычный цикл такой сделки может занимать до двух лет.

Следующая задача — расширять число клиентов из крупнейших фармкомпаний и добиваться экспоненциального роста использования.

Почему стартапы могут быть быстрее корпораций

У маленьких технологических компаний есть преимущество даже перед корпорациями с практически неограниченными ресурсами. В прорывной технологии деньги не всегда являются решающим фактором.

Крупная компания защищает работающий бизнес, сложившиеся процессы и рабочие места. В фармацевтике к этому добавляются регулирование и предельная осторожность. Стартапу нечего защищать, поэтому скорость движения встроена в него изначально.

Я думаю, что большинство крупных компаний провалят AI-трансформацию. Интернет прежде всего менял канал дистрибуции, а искусственный интеллект меняет сам состав работы.

Люди внутри организации понимают, что автоматизация угрожает их функциям, и начинают сопротивляться. Поэтому некоторые корпорации создают рядом с собой небольшого AI-first-двойника — отдельную команду или стартап, который строит тот же бизнес заново, без накопленного багажа.

Если новая модель заработает, на нее можно будет постепенно перенести основной бизнес.

Пространство для новых AI-компаний

Для предпринимателей особенно интересен прикладной уровень AI. Электроэнергия, чипы, дата-центры и фундаментальные модели постепенно концентрируются у небольшого числа крупных игроков.

Но над ними остается огромный рынок вертикальных решений. Самая сложная задача — не заставить модель говорить или принимать решения, а встроить ее в конкретную работу:

• дантиста;

• фармацевтической компании;

• промышленного предприятия.

Эта последняя миля внедрения и есть пространство для тысяч новых компаний.

Как создавать среду для инноваций

Инновации часто выглядят случайностью, но случайность сама по себе почти ничего не дает. Везет многим, однако далеко не все готовы превратить удачу в продукт.

Компания должна создать среду, в которой необычная идея не будет сразу уничтожена операционной работой.

Пример Google Cardboard

Google Cardboard появился именно так. У нас была гипотеза о виртуальной реальности, защищенное время на эксперименты, культура двадцатипроцентных проектов и терпимость к ошибкам.

Два инженера привезли очки из картона и дешевых линз. За восемь недель команда примерно из двадцати человек превратила этот прототип в продукт, который затем познакомил огромное количество людей с виртуальной реальностью.

Из этого опыта я вынес три условия для появления прорывных продуктов:

1. Нужны люди, способные думать о следующей версии рынка.

2. Нужно защищенное время, которое текущая работа не может поглотить.

3. Нужна готовность закрывать неудачные проекты, не превращая каждый провал в поиск виноватого.

Хорошая технология не гарантирует хороший бизнес

При этом хорошая технология еще не означает хороший бизнес. Stadia была, вероятно, самым сложным и технически сильным продуктом, над которым я работал, но коммерчески она провалилась.

Мы запустили ее в США, где у большинства пользователей уже были Xbox или PlayStation, купленные игры, профили и достижения. Возможно, начинать следовало с рынков с низким проникновением игровых консолей.

Кроме того, у нас была отличная игровая платформа, но не было достаточного количества игр. Лучший двигатель не спасает продукт, если у него нет правильного рынка, дистрибуции и дополняющих его активов.

Прыжок веры и быстрые эксперименты

В крупных изменениях невозможно все проверить небольшим A/B-тестом. Иногда приходится совершать обоснованный прыжок веры.

Когда мы полностью изменили мобильное приложение YouTube, время просмотра после запуска упало примерно на 10–15%. Самой простой реакцией было бы немедленно откатить обновление.

Но мы понимали, почему новая модель продукта должна работать, и попросили время. Дальше началась совсем другая работа.

За неделю команда проверила около пятидесяти небольших гипотез и нашла конкретную причину падения. Сам большой переход был прыжком веры, но восстановление метрик происходило через быстрые, точные эксперименты.

Предпринимателю важно уметь сочетать оба режима:

• принимать большие решения из первых принципов;

• затем без романтики исправлять десятки мелких ошибок.

Два уровня лидерства

Инновации требуют и двух уровней лидерства. Снизу должны появляться люди, которые замечают перемены и создают первые прототипы.

Сверху основатель или руководитель должен в нужный момент выбрать один из этих проектов и сделать его приоритетом всей компании.

Децентрализованное творчество без концентрации ресурсов остается экспериментом на периферии. Централизованное решение без подготовленных команд остается приказом, который некому выполнить.

Как входить в новую область

Переход в новую область тоже можно организовать. Когда мы занялись биотехнологиями, я не понимал разницы между клеткой и молекулой и не мог разговаривать с учеными на их языке.

Мы начали с небольших встреч Biotech Barbecue, окружили себя специалистами, наняли преподавателя химии и биологии, прошли путь от школьных основ до генной терапии.

Я слушал научные статьи в машине, изучал лекции MIT и Гарварда, использовал ChatGPT, чтобы разбирать термины и формулировать следующие вопросы.

За год невозможно стать полноценным ученым, но можно:

• научиться понимать структуру области;

• задавать содержательные вопросы;

• глубоко разобраться в своей узкой специализации.

Основателю не обязательно быть лучшим экспертом в каждом направлении. Он должен уметь находить таких экспертов, проверять рекомендации, оценивать способность человека работать с командой и создавать среду, в которой знания превращаются в результат.

Обратимые и необратимые решения

Большие изменения не нужно начинать с необратимого решения. Я готовился к уходу из Google около пяти лет.

Сначала описал, какой хочу видеть следующую версию своей жизни, затем начал делать безопасные шаги:

• развивать личный бренд;

• пробовать новые роли;

• собирать людей;

• проверять гипотезы.

Только накопив достаточно данных, я отказался от акций и ушел.

Мне близко разделение решений на двери с двусторонним и односторонним движением.

Предпринимательство как серфинг

Предпринимательство в этом смысле похоже на серфинг. Большую часть времени ты не стоишь на волне, а гребешь.

Нужно подготовиться, оказаться в правильном месте и дождаться момента, который невозможно назначить заранее. Везение необходимо, но сначала нужно прийти туда, где его раздают.

Мой финальный принцип прост: быть стратегически оптимистом и тактически пессимистом. Верить, что результат может оказаться лучше, чем ты сейчас способен представить, и одновременно готовиться к тому, что путь будет намного сложнее, чем кажется.