Как ВкусВилл превратился из сети с уникальной полкой в онлайн-ритейлера: разбор Глеба Ганжи

История ВкусВилла выглядит не как один резкий поворот, а как длинная смена модели бизнеса. Сначала компания строилась на узкой и понятной идее: натуральные продукты, короткие сроки годности, небольшие локальные поставщики и ощущение, что на полке лежит то, чего «больше нигде нет». Затем эта модель выросла в крупную офлайн-сеть. А после 2020 года центр тяжести сместился в доставку, дарксторы, маркетплейсы и партнёрские каналы.

Главный вопрос — считать ли это провалом исходной идеи или адаптацией к новому рынку. По цифрам видно одно: онлайн для ВкусВилла перестал быть дополнением и стал основным каналом. А вот вывод о том, что компания утратила прежнюю уникальность, — это уже интерпретация, хотя она опирается на ряд наблюдаемых изменений.

От «Избёнки» к полноформатному магазину

Всё начинается в 2009 году. Андрей Кривенко после ухода из Agama вкладывает 1 млн рублей сбережений и открывает в Строгино молочный киоск «Избёнка» площадью 5 м². Стартовая модель была очень конкретной: искать небольших производителей, готовых делать продукт с натуральным составом и коротким сроком годности, а взамен давать им канал сбыта.

Эта логика сработала. К 2012 году у «Избёнки» было уже более 300 точек в Москве и Подмосковье. Но вместе с ростом обнаружился предел формата. Киоск хорошо продавал молочную категорию, однако не позволял забирать полную корзину: покупатель приходил за творогом и сметаной, а остальные покупки делал в соседнем супермаркете.

Именно поэтому в июне 2012 года появились первые четыре магазина ВкусВилл. Новый формат стартовал не как мгновенный успех, а как убыточный эксперимент. Эти точки месяцами почти съедали прибыль «Избёнки». В 2013–2014 годах команда не закрыла проект, а пересобирала его через изменения площадей, ассортимента, работы с персоналом и клиентократию. К концу 2014 года выручка ВкусВилла составила чуть более 1 млрд рублей, убыток — 40 млн рублей.

Где была сила раннего ВкусВилла

Дальше сработало сочетание внутренней настройки и внешнего рынка. Санкции и контрсанкции 2014 года усилили спрос на локальные продукты и сузили импортное премиальное предложение. На этом фоне модель ВкусВилла с локальными поставщиками стала особенно востребованной. В 2015 году выручка составила 6 млрд рублей, в 2016-м — 18 млрд, а к 2018 году — 54,5 млрд рублей при 1 млрд рублей чистой прибыли.

Но дело было не только в товаре. На пике ВкусВилл продавал покупателю не просто еду, а доверие к отбору. Магазин воспринимался как место, где «всё уже проверили за тебя». Эту модель поддерживали сервис, чистота магазинов, вежливый персонал, сильная готовая еда и заметная политика возврата товара без чека и без объяснения причин.

Здесь важно разделять факт и интерпретацию. Факт — практика возврата и цитата Кривенко про доверие к покупателю. Интерпретация — что именно это делало ВкусВилл почти «клубом по интересам», а не просто сетью магазинов. Однако именно так описан пик бренда.

Где началось размывание эксклюзивности

Один из ключевых сдвигов произошёл в 2018 году, когда Кривенко с партнёрами Tiltech Capital запустил TILSEA. Смысл проекта — монетизировать не только собственную розницу, но и внутреннюю инфраструктуру: базу поставщиков, логистику, IT и стандарты сертификации. Первым клиентом стал «Перекрёсток», где появилась СТМ X5 «Зелёная линия» на базе части поставщиков ВкусВилла.

В цифрах это выглядело как быстрое масштабирование: старт с 43 позиций в 10 магазинах Москвы, через год — 160 позиций в 90 магазинах, к 2024 году — 650 позиций. Сама TILSEA в 2020 году закрылась, но поставщики и контракты никуда не исчезли. Компания построила поставщикам мост в крупные сети, и после этого эксклюзивность ранней полки начала ослабевать.

Здесь есть граница доказательности. Расширение каналов для поставщиков и рост пересечения производителей между сетями видны напрямую. Но по всему ассортименту не доказано, что товары в разных каналах полностью идентичны по составу, рецептуре и техническому заданию. Поэтому тезис «это тот же самый товар» стоит воспринимать как частично подтверждённую, а не полностью исчерпывающую оценку.

Пандемия и разворот в онлайн

Самый измеримый поворот в истории ВкусВилла связан с онлайном. В декабре 2019 года компания запустила собственную доставку. На начало 2020 года онлайн давал лишь 0,5% оборота, а доставка по Москве делала около 1200 заказов в день. Затем пришёл COVID-19, и спрос резко сместился в доставку: сначала компания выдерживала около 3000 заказов в сутки, а к концу мая 2020 года вышла на 30 000 заказов в день. Доля онлайна за два месяца выросла с 0,5% до 15%.

Дальше онлайн уже не откатился назад. В 2021 году онлайн занял 27% оборота, в 2023-м — 47%, а к 2025 году достиг 53% выручки. В 2024 году компания выполнила 127 млн заказов, в пиковые дни доходила до 500 тыс. заказов, а 83% заказов внутри МКАД приезжали менее чем за час.

Отдельным символическим моментом можно считать 24 декабря 2020 года, когда в приложении ВкусВилла появились Coca-Cola, Lays, Ferrero Rocher и другие массовые бренды товаров повседневного спроса. Именно здесь модель «у нас и больше нигде» перестала быть определяющей, а приложение стало ближе к универсальной экспресс-доставке полной корзины.

Что изменилось для покупателя

В финальной части ВкусВилл выглядит уже как большой омниканальный ритейлер. Помимо собственной доставки, у него есть дарксторы, внешние платформы, маркетплейсы, более 1800 партнёрских B2B-точек и дополнительные форматы — от косметики до кафе и микромаркетов. Параллельно в 2025 году компания закрыла 286 офлайн-точек, что в материале подано как почти 13% сети.

Именно здесь возникает главный спор. Лояльный покупатель всё чаще видит у конкурентов те же или сопоставимые товары дешевле, а значит, прежняя премия за бренд становится заметнее и хуже объясняется. Но вывод о переплате «только за этикетку» не подтверждён полной выборкой по матрице, экономике и качественным различиям товаров.

Итог

Если читать этот кейс как бизнес-историю, то урок в нём двойной. С одной стороны, ВкусВилл не застрял в старой успешной модели и перестроился под онлайн-продажу продуктов, доставку и полную корзину. С другой — сама эта перестройка ослабила то, за что сеть когда-то особенно ценили: ощущение закрытой, тщательно отобранной полки.

То есть речь идёт не о простом падении или простом успехе. Скорее о цене адаптации: компания сохранила масштаб и заметность, но изменила природу своего преимущества.