История ВкусВилла выглядит не как один резкий поворот, а как длинная смена модели бизнеса. Сначала компания строилась на узкой и понятной идее: натуральные продукты, короткие сроки годности, небольшие локальные поставщики и ощущение, что на полке лежит то, чего «больше нигде нет». Затем эта модель выросла в крупную офлайн-сеть. А после 2020 года центр тяжести сместился в доставку, дарксторы, маркетплейсы и партнёрские каналы.
Главный вопрос — считать ли это провалом исходной идеи или адаптацией к новому рынку. По цифрам видно одно: онлайн для ВкусВилла перестал быть дополнением и стал основным каналом. А вот вывод о том, что компания утратила прежнюю уникальность, — это уже интерпретация, хотя она опирается на ряд наблюдаемых изменений.
От «Избёнки» к полноформатному магазину
Тоже проводите встречи и интервью?
Noteall расшифрует запись и соберёт из неё готовый структурированный материал.
Всё начинается в 2009 году. Андрей Кривенко после ухода из Agama вкладывает 1 млн рублей сбережений и открывает в Строгино молочный киоск «Избёнка» площадью 5 м². Стартовая модель была очень конкретной: искать небольших производителей, готовых делать продукт с натуральным составом и коротким сроком годности, а взамен давать им канал сбыта.
Разбор кейса
Контекст Андрей Кривенко в 2009 году после ухода из Agama запускает в Строгино молочный киоск «Избёнка» площадью 5 м²; отрасль — продуктовый ритейл, исходные условия — маленький формат и 1 млн рублей личных сбережений.
Задача Найти поставщика, который согласится делать молочную продукцию с натуральным составом и коротким сроком годности для совсем небольшого нового клиента.
Что сделали Кривенко долго искал производителей и сталкивался с отказами: многие не хотели менять рецептуру под одного маленького покупателя. В итоге согласился САПК «Молоко» из деревни Жердево, у которого только что открылся новый цех и которому был нужен канал сбыта. Стороны договорились о натуральной продукции без консервантов, коротких сроках годности и даже об отсрочке платежа. Так с самого начала возникла рабочая схема обмена ценностью: сеть даёт сбыт, поставщик — продукт под нужные параметры.
Результат У «Избёнки» появился первый поставщик, а у бизнеса — базовый принцип будущей сети: работать с небольшими производителями, которым важен новый канал продаж, и через это добиваться нужного состава и качества.
Вывод На раннем этапе конкурентное преимущество можно собрать не масштабом, а точной сделкой с поставщиком: доступ к полке в обмен на продукт под ваши требования и более мягкие условия по оборотному капиталу.
Эта логика сработала. К 2012 году у «Избёнки» было уже более 300 точек в Москве и Подмосковье. Но вместе с ростом обнаружился предел формата. Киоск хорошо продавал молочную категорию, однако не позволял забирать полную корзину: покупатель приходил за творогом и сметаной, а остальные покупки делал в соседнем супермаркете.
Разбор кейса
Контекст К 2012 году «Избёнка» уже выросла более чем до 300 точек в Москве и Подмосковье; это была прибыльная сеть малых точек у трафика крупных магазинов.
Задача Преодолеть потолок киоскового формата: увеличить средний чек и перестать отдавать остальную корзину соседним супермаркетам.
Что сделали Компания сначала доказала спрос в узкой молочной категории через быстрый запуск небольших точек рядом с готовым потоком покупателей. Но по мере роста стало видно, что сама архитектура формата ограничивает бизнес: покупатель забегает за творогом, молоком и сметаной, а за остальными товарами уходит в «Пятёрочку» или «Перекрёсток». Вместо того чтобы просто продолжать тиражировать прибыльный киоск, Кривенко решил запустить полноценный магазин, который сможет претендовать уже не на часть чека, а на всю продуктовую корзину.
Результат В июне 2012 года появились первые четыре магазина ВкусВилл — то есть компания сознательно пошла на смену формата, хотя исходная модель уже была прибыльной.
Вывод Даже удачная модель может стать стратегическим ограничением: если формат не позволяет забирать всю потребность клиента, рост по точкам не решает проблему роста по выручке на покупателя.
Именно поэтому в июне 2012 года появились первые четыре магазина ВкусВилл. Новый формат стартовал не как мгновенный успех, а как убыточный эксперимент. Эти точки месяцами почти съедали прибыль «Избёнки». В 2013–2014 годах команда не закрыла проект, а пересобирала его через изменения площадей, ассортимента, работы с персоналом и клиентократию. К концу 2014 года выручка ВкусВилла составила чуть более 1 млрд рублей, убыток — 40 млн рублей.
Разбор кейса
Контекст Первые четыре магазина ВкусВилл были открыты в июне 2012 года поверх уже работающей и прибыльной сети «Избёнка»; отрасль та же, но формат — полноценный продуктовый магазин вместо киоска.
Задача Спасти новый формат, который месяцами оставался глубоко убыточным и почти съедал прибыль старой сети.
Что сделали Команда не закрыла эксперимент, хотя в 2013 году была уже близка к этому. Вместо сворачивания проекта Кривенко и управляющие начали пересборку магазина: где-то урезали площади, где-то пересматривали ассортимент, меняли подход к работе с персоналом и вводили клиентократию. Важно, что это не описано как одно решение «по учебнику» — скорее как серия операционных итераций, с помощью которых компания искала рабочую конфигурацию формата под реальный спрос и нужную экономику.
Результат К концу 2014 года ВкусВилл перестал быть «финансовой дырой»: выручка составила чуть более 1 млрд рублей, убыток сократился до 40 млн рублей.
Вывод Если идея формата кажется верной, а экономика не сходится, проблема может быть не в самой идее, а в настройках. В таком случае выигрывает не тот, кто быстрее закрывает эксперимент, а тот, кто умеет достаточно долго и дисциплинированно его перенастраивать.
Где была сила раннего ВкусВилла
Дальше сработало сочетание внутренней настройки и внешнего рынка. Санкции и контрсанкции 2014 года усилили спрос на локальные продукты и сузили импортное премиальное предложение. На этом фоне модель ВкусВилла с локальными поставщиками стала особенно востребованной. В 2015 году выручка составила 6 млрд рублей, в 2016-м — 18 млрд, а к 2018 году — 54,5 млрд рублей при 1 млрд рублей чистой прибыли.
Разбор кейса
Контекст К концу 2014 года формат ВкусВилла уже был пересобран и перестал быть хронически убыточным; параллельно на рынке произошли санкции и контрсанкции, сузившие импортное премиальное предложение.
Задача Не столько придумать новую модель, сколько использовать внезапно открывшееся рыночное окно для уже существующей ставки на локальных производителей.
Что сделали Компания не перестраивала концепцию с нуля под новый рынок — она уже заранее работала с небольшими локальными поставщиками и имела полноформатный магазин, куда можно было привести покупателя за более широкой корзиной. Когда на рынке возник дефицит привычных импортных премиальных товаров, именно эта заранее собранная конфигурация оказалась особенно востребованной. То есть ВкусВилл воспользовался внешним импульсом не через резкий разворот, а через готовность инфраструктуры и ассортимента совпасть с новым спросом.
Результат Выручка выросла до 6 млрд рублей в 2015 году, до 18 млрд в 2016-м и до 54,5 млрд рублей к 2018 году; чистая прибыль в 2018 году составила 1 млрд рублей.
Вывод Рыночные окна редко спасают неподготовленный бизнес. Они сильнее всего работают на тех, кто заранее собрал модель, которая внезапно оказывается «в нужное время в нужном месте».
Но дело было не только в товаре. На пике ВкусВилл продавал покупателю не просто еду, а доверие к отбору. Магазин воспринимался как место, где «всё уже проверили за тебя». Эту модель поддерживали сервис, чистота магазинов, вежливый персонал, сильная готовая еда и заметная политика возврата товара без чека и без объяснения причин.
Разбор кейса
Контекст На пике офлайн-развития ВкусВилл уже был быстрорастущей сетью с сильным восприятием качества; отрасль — продуктовый ритейл, где доверие к составу и выбору особенно важно.
Задача Снять у покупателя страх ошибки при покупке и оправдать премию к цене не только товаром, но и опытом взаимодействия с брендом.
Что сделали Компания собрала сервисную модель из нескольких элементов: аккуратные и чистые магазины, вежливый персонал, сильная готовая еда и, что особенно важно, возврат товара без чека и без объяснения причин. Речь шла даже об открытом или надкусанном товаре: покупатель мог просто сказать, что ему не понравилось, и получить деньги обратно. Кривенко объяснял это коротко: для 99% покупателей такой возврат — знак оказанного доверия. Внутри модели это было не просто щедрое правило, а инструмент формирования лояльности.
Результат Статистика возвратов оказалась в разы ниже, чем у конкурентов с жёсткими регламентами, а само доверие «окупалось».
Вывод Радикально клиентская политика может быть не только издержкой, но и частью экономики бренда: если покупатель чувствует доверие, он реже злоупотребляет и охотнее возвращается.
Здесь важно разделять факт и интерпретацию. Факт — практика возврата и цитата Кривенко про доверие к покупателю. Интерпретация — что именно это делало ВкусВилл почти «клубом по интересам», а не просто сетью магазинов. Однако именно так описан пик бренда.
Где началось размывание эксклюзивности
Один из ключевых сдвигов произошёл в 2018 году, когда Кривенко с партнёрами Tiltech Capital запустил TILSEA. Смысл проекта — монетизировать не только собственную розницу, но и внутреннюю инфраструктуру: базу поставщиков, логистику, IT и стандарты сертификации. Первым клиентом стал «Перекрёсток», где появилась СТМ X5 «Зелёная линия» на базе части поставщиков ВкусВилла.
В цифрах это выглядело как быстрое масштабирование: старт с 43 позиций в 10 магазинах Москвы, через год — 160 позиций в 90 магазинах, к 2024 году — 650 позиций. Сама TILSEA в 2020 году закрылась, но поставщики и контракты никуда не исчезли. Компания построила поставщикам мост в крупные сети, и после этого эксклюзивность ранней полки начала ослабевать.
Разбор кейса
Контекст В 2018 году ВкусВилл уже был крупной сетью с собственной базой поставщиков, логистикой, IT-системой и стандартами сертификации; отрасль — продуктовый ритейл, исходные условия — наличие уже построенной внутренней инфраструктуры.
Задача Монетизировать не только собственную розницу, но и накопленную операционную «машину», а также дать поставщикам дополнительные каналы сбыта.
Что сделали В апреле 2018 года Кривенко вместе с партнёрами Tiltech Capital запустил TILSEA как B2B-направление. Идея состояла в том, чтобы продавать другим сетям не магазины ВкусВилла, а его инфраструктуру как услугу: доступ к поставщикам, логистике, IT и сертификации. Первым клиентом стал «Перекрёсток», где запустили СТМ X5 «Зелёная линия». Перечень поставщиков, связанных с этим запуском: молочный комбинат «Пензенский», «Лактис», «Едринмолоко», а также сыр «Молога». Проект быстро масштабировался: сначала 43 позиции в 10 магазинах Москвы, затем 160 позиций в 90 супермаркетах, а к 2024 году — 650 позиций.
Результат B2B-гипотеза оказалась коммерчески рабочей: «Зелёная линия» выросла в большой бренд X5, а сама инфраструктура ВкусВилла была фактически превращена в внешний продукт.
Вывод Если компания годами строит сильную операционную систему, у неё появляется соблазн монетизировать её отдельно от основного бизнеса. Но в рознице это может усиливать новый источник выручки ценой ослабления старой эксклюзивности.
Разбор кейса
Контекст TILSEA как отдельная компания была закрыта в 2020 году, но к этому моменту поставщики ВкусВилла уже получили выход в крупные сети.
Задача Сохранить для поставщиков дополнительные каналы сбыта даже после сворачивания самой надстройки TILSEA.
Что сделали У торговых сетей «оказались свои решения», поэтому TILSEA закрылась. Но уже заведённые в сети производители не исчезли: договоры и контракты сохранились, а работа продолжилась уже без отдельного посредника. В этой логике Кривенко действовал последовательно со своей более ранней позицией: поставщикам нужны другие каналы, и лучше организовать им этот выход аккуратно, чем ждать, пока они пойдут туда сами на менее выгодных условиях.
Результат Эффект проекта пережил сам проект: поставщики продолжили работать с крупными сетями и после закрытия TILSEA.
Вывод В B2B и цепочке поставок важна не только юридическая оболочка проекта, но и созданные связи. Если канал однажды открыт, «закрыть» его обратно для рынка бывает почти невозможно.
Здесь есть граница доказательности. Расширение каналов для поставщиков и рост пересечения производителей между сетями видны напрямую. Но по всему ассортименту не доказано, что товары в разных каналах полностью идентичны по составу, рецептуре и техническому заданию. Поэтому тезис «это тот же самый товар» стоит воспринимать как частично подтверждённую, а не полностью исчерпывающую оценку.
Пандемия и разворот в онлайн
Самый измеримый поворот в истории ВкусВилла связан с онлайном. В декабре 2019 года компания запустила собственную доставку. На начало 2020 года онлайн давал лишь 0,5% оборота, а доставка по Москве делала около 1200 заказов в день. Затем пришёл COVID-19, и спрос резко сместился в доставку: сначала компания выдерживала около 3000 заказов в сутки, а к концу мая 2020 года вышла на 30 000 заказов в день. Доля онлайна за два месяца выросла с 0,5% до 15%.
Разбор кейса
Контекст ВкусВилл поздно вошёл в доставку: собственный сервис запустили только в декабре 2019 года; на начало 2020-го онлайн давал 0,5% оборота, а по Москве было около 1200 заказов в день.
Задача Выдержать взрывной рост спроса на доставку во время COVID-19, когда онлайн из второстепенного канала превратился в критически важный.
Что сделали Компания вошла в кризис с ещё слабым онлайн-каналом, но не остановилась на пилоте. В начале пандемии ВкусВилл выдерживал максимум около 3000 заказов в сутки, после чего начал быстро наращивать операционную способность доставки. К концу мая 2020 года сервис уже выполнял 30 000 заказов в день. Важно, что здесь речь идёт не просто о росте спроса, а о реальном масштабировании исполнения: от уровня, сравнимого с тестовым каналом, до уровня, который начинает заметно влиять на весь оборот.
Результат Доля онлайна за два месяца выросла с 0,5% до 15%, а Forbes включил ВкусВилл в пятёрку крупнейших онлайн-продавцов еды в стране.
Вывод Кризис может резко ускорить канал, который ещё вчера выглядел второстепенным. Но выгоду получает только тот, кто успевает быстро нарастить реальную операционную мощность, а не просто зафиксировать спрос.
Дальше онлайн уже не откатился назад. В 2021 году онлайн занял 27% оборота, в 2023-м — 47%, а к 2025 году достиг 53% выручки. В 2024 году компания выполнила 127 млн заказов, в пиковые дни доходила до 500 тыс. заказов, а 83% заказов внутри МКАД приезжали менее чем за час.
Отдельным символическим моментом можно считать 24 декабря 2020 года, когда в приложении ВкусВилла появились Coca-Cola, Lays, Ferrero Rocher и другие массовые бренды товаров повседневного спроса. Именно здесь модель «у нас и больше нигде» перестала быть определяющей, а приложение стало ближе к универсальной экспресс-доставке полной корзины.
Разбор кейса
Контекст Конец 2020 года: рынок экспресс-доставки уже приучал покупателя закрывать полную корзину в одном приложении, а ВкусВилл после ковидного скачка быстро наращивал онлайн.
Задача Удержать у себя весь заказ и не отдавать часть корзины конкурентам вроде «Самоката» и Яндекс Лавки.
Что сделали 24 декабря 2020 года ВкусВилл добавил в приложение Coca-Cola, Lays, Ferrero Rocher и другие массовые бренды товаров повседневного спроса. Логика прагматична: если покупатель пришёл за фермерским творогом, но ради банки колы открывает второе приложение, есть риск, что туда же уйдёт и остальная покупка. Поэтому компания расширила ассортимент не только «своими» или отобранными позициями, а товарами повседневного спроса, которые помогают собрать полную корзину в одном заказе.
Результат Приложение стало ближе к формату универсальной экспресс-доставки, а ценность для клиента сместилась от уникальности полки к удобству и полноте заказа.
Вывод Расширение ассортимента часто выглядит как компромисс с брендом, но для цифрового ритейла это может быть защитным ходом: либо сервис удерживает всю корзину, либо покупатель уносит её в соседнее приложение.
Что изменилось для покупателя
В финальной части ВкусВилл выглядит уже как большой омниканальный ритейлер. Помимо собственной доставки, у него есть дарксторы, внешние платформы, маркетплейсы, более 1800 партнёрских B2B-точек и дополнительные форматы — от косметики до кафе и микромаркетов. Параллельно в 2025 году компания закрыла 286 офлайн-точек, что в материале подано как почти 13% сети.
Разбор кейса
Контекст После пандемии ВкусВилл уже развивался не как сеть, где офлайн-магазин — главный центр тяжести, а как сервис онлайн-продажи продуктов и омниканальный ритейлер с собственной доставкой и дарксторами.
Задача Перестроить всю модель роста под онлайн, скорость доставки и присутствие в максимальном числе каналов.
Что сделали Компания последовательно наращивала инфраструктуру нового типа: в 2021 году онлайн уже занимал 27% оборота, доставка делала 170 тыс. заказов в день, а сеть насчитывала 110 дарксторов. Дальше масштаб продолжил расти: в сентябре 2023 года ВкусВилл стал лидером в онлайн-продаже продуктов с долей 18% рынка; 30 декабря 2023 года зафиксировал 454 тыс. заказов за день; в 2024 году выполнил 127 млн заказов, а в пиковые дни доходил до 500 тыс. заказов. Одновременно компания ускоряла сервис — 83% заказов внутри МКАД доставлялись менее чем за час — и расширяла каналы: более 1800 партнёрских B2B-точек, продажи через Ozon, СберМаркет, Яндекс Еду, Wildberries, а также через партнёров в Казахстане, Армении, Беларуси и ОАЭ. На фоне этой перестройки в 2025 году сеть закрыла 286 офлайн-точек как часть оптимизации под доставку.
Результат К 2025 году онлайн достиг 53% выручки, а офлайн перестал быть главным источником оборота.
Вывод Когда новый канал становится основным, компания начинает оптимизировать старую инфраструктуру под его логику, а не поддерживать её по инерции ради прежней идентичности.
Именно здесь возникает главный спор. Лояльный покупатель всё чаще видит у конкурентов те же или сопоставимые товары дешевле, а значит, прежняя премия за бренд становится заметнее и хуже объясняется. Но вывод о переплате «только за этикетку» не подтверждён полной выборкой по матрице, экономике и качественным различиям товаров.
Разбор кейса
Контекст В 2025–2026 годах покупатель ВкусВилла оказался в рынке, где товары тех же производителей можно встретить сразу в нескольких каналах — от Яндекс Лавки до «Перекрёстка», Spar и «Самоката».
Задача Для покупателя — понять, за что он платит премию; для бренда — удержать ощущение уникальности в условиях высокой ценовой прозрачности.
Что сделали Описаны конкретные сравнения, которые начал делать сам автор и которые, по его словам, массово замечают пользователи. Среди примеров — шоколад на меду от ООО «Гагаринские мануфактуры», мороженое, греческий йогурт от АО «Lactica», сыр анари от ЗАО «Сернурский сырзавод», а также куриное филе от «Термофермы», которое продаётся сразу в нескольких сетях. Автор отдельно отмечает, что для сравнения собиралась быстрая корзина из одинаковых товаров Яндекс Лавки и ВкусВилла и разница в цене получилась существенной.
Результат Покупатели начали чаще задаваться вопросом, за что именно они переплачивают, а тема ценовой премии ВкусВилла стала заметной частью обсуждения бренда.
Вывод Даже если по всему ассортименту не доказана полная идентичность товара, самого факта пересечения производителей и видимой ценовой разницы уже достаточно, чтобы лояльность стала менее «слепой», а сравнение — гораздо более жёстким.
Итог
Если читать этот кейс как бизнес-историю, то урок в нём двойной. С одной стороны, ВкусВилл не застрял в старой успешной модели и перестроился под онлайн-продажу продуктов, доставку и полную корзину. С другой — сама эта перестройка ослабила то, за что сеть когда-то особенно ценили: ощущение закрытой, тщательно отобранной полки.
То есть речь идёт не о простом падении или простом успехе. Скорее о цене адаптации: компания сохранила масштаб и заметность, но изменила природу своего преимущества.
